Quantas negociações abertas você tem agora

Faça a pergunta do título para você mesmo agora, em voz alta, e cronometre a resposta.

Se você respondeu um número em menos de dez segundos, pode parar de ler: sua operação está organizada e o resto deste texto é sobre um problema que você não tem. Se a resposta foi "uns quinze, acho", ou se você precisou abrir alguma coisa para contar, o texto é sobre você.

Não é um teste de memória. "Acho que uns quinze" é a forma educada de dizer que ninguém está olhando para as negociações como um conjunto, e conjunto é onde as decisões acontecem.

Porque a informação existe, só que espalhada. Uma parte está no WhatsApp de quem atendeu, outra na planilha que alguém atualizou na terça, outra na cabeça do dono, que lembra de três clientes importantes e esquece dos outros doze.

Contar exige juntar essas fontes, e juntar dá trabalho suficiente para ninguém fazer toda semana. O resultado é que a pergunta só é respondida quando alguém de fora faz, geralmente o contador, o sócio ou o banco, e a resposta sai chutada.

Enquanto isso, a operação decide no escuro. Contratar ou não contratar, investir em anúncio ou segurar, dar desconto ou não dar: tudo isso depende de saber quanto dinheiro está em jogo agora, e não de quanto entrou no mês passado.

Antes de contar, é preciso combinar o que entra na conta, senão cada pessoa da equipe conta uma coisa.

Negociação aberta é aquela em que existe uma pessoa interessada, um produto ou serviço identificado e um próximo passo que ainda não aconteceu. Se falta o interessado, é lista. Se falta o próximo passo, é conversa. Se o próximo passo era há três semanas e ninguém fez, não é aberta: é parada, que é outra categoria e merece nome próprio.

Essa distinção resolve o autoengano mais comum do comercial pequeno, que é contar como pipeline tudo que um dia pediu orçamento. Vinte negociações em que ninguém tocou há um mês não são vinte oportunidades, são vinte lembretes de que o follow-up não aconteceu.

Quantidade sozinha diz pouco. Três números juntos dizem quase tudo:

O terceiro é o que quase ninguém acompanha e o que mais muda resultado. Negociação não morre por ter recebido um não; morre de idade. O cliente esfria, resolve o problema de outro jeito, ou fecha com quem lembrou dele antes.

Funil visual é a mesma informação de sempre disposta de um jeito em que a conta se faz sozinha: cada negociação é um cartão, cada etapa é uma coluna, e o que está travado fica visível por acúmulo.

Na prática, três coisas mudam:

O que ele não resolve: nada disso funciona se o cartão não for movido. Funil desatualizado mente com mais confiança que planilha, porque parece organizado.

O erro clássico é importar um funil de sete etapas com nomes de livro de vendas. A equipe não reconhece aquilo como o trabalho dela e para de mover os cartões na segunda semana.

Use as palavras que a sua equipe já usa. Se ela diz "mandei o orçamento", a etapa se chama orçamento enviado. Se ela diz "ficou de me dar um retorno", existe uma etapa de aguardando retorno. Quatro ou cinco etapas bastam para começar, e a regra é que cada uma precisa significar uma mudança real de situação, não um grau de entusiasmo. "Quente" e "morno" não são etapas, são opinião.

Dois cuidados que evitam o funil virar enfeite: toda negociação precisa ter dono e toda negociação precisa ter próximo passo com data. Sem dono, ninguém move. Sem data, nada cobra.

O total em reais é o mais citado em reunião e o menos útil sozinho.

Um pipeline de R$ 300 mil parece ótimo até você ver que R$ 240 mil estão em um único negócio que depende da decisão de uma pessoa que não responde há um mês. A operação inteira está apostada num cartão, e o resto do funil está vazio.

Por isso o total vem sempre acompanhado de duas perguntas: quanto do total está nos três maiores, e quantos dias tem a negociação mais antiga ainda dada como viva. Se a concentração é alta e a idade também, o número bonito é uma ilusão.

Vale a mesma lógica do que já escrevemos sobre quando a planilha para de dar conta: o problema raramente é falta de informação, é a informação não estar num formato que permite enxergar o conjunto.

Uma vez por semana, no mesmo dia, junto com a equipe. Olhar todo dia vira ansiedade e não muda decisão; olhar por mês é tarde para agir sobre o que travou.

Não existe número universal, porque depende do seu ciclo de venda e da capacidade de atendimento. O sinal ruim não é a quantidade, é a proporção parada: se mais de um terço não teve movimento em quinze dias, você tem menos pipeline do que pensa.

Não apague, mude de status. Marcar como perdida com um motivo é o que permite descobrir, três meses depois, que metade se perdeu por preço ou por demora. Negociação apagada não ensina nada.

Dá, e funciona enquanto uma pessoa mantém e poucas negociações existem. O que a planilha não faz é cobrar o próximo passo e mostrar idade sem alguém montar a conta.

As negociações paradas há mais tempo com valor acima da sua média. São as que dão mais dinheiro por hora de trabalho de recuperação.

Liste as negociações abertas num papel só, com valor e data do último contato ao lado. Vai levar quinze minutos e você vai descobrir duas coisas: são menos do que você achava, e boa parte está parada há mais tempo do que você imaginava.

Essa lista é o seu funil. Falta só ela existir num lugar onde não precise ser refeita na semana que vem.